L'Entreprise et le Conseil

Le « Conseil » est le cœur du métier de consultant ; ce chapitre développe une approche de la pratique (boîte à outils) de l’intervention de conseil .




CADRAGE DU METIER

(bornage) : c’est un métier de la modernité .

         - Produit de la valeur ajoutée immatérielle
         - Répond à des besoins spécifiques et variés (le conseil est un travail de recherche avec le client)
         - Le consultant est générateur de changement (proportionnel à l’économie avec du risque), c’est un accompagnateur du changement ; le conseil c’est de la co-production .
         - C’est un métier qui s’exerce en concurrence mondiale
         - C’est un métier d’interface et de métissage

- Il suppose un fonctionnement en réseau (de compétences, de commercial, de recherche, d’informations)
- Il requiert la création rapide d’équipes performantes et provisoires
- C’est un métier de la complexité et de la sophistication

- C’est un métier de l’actuelle société de l’accélération et du temps :

         - c’est un métier à forte réactivité : capacité d’innovation et d’adaptation maximum dans un temps minimum
         - utilisation de la méthodologie de l’anticipation
         - le conseil est vendu au temps (et non au projet) ; l’affectivité du temps est fondamentale (consacrer du temps est la clef du succès)

- Il faut faire de la co-production avec le client
- D’où le CONSEIL est le métier des métiers qui suppose 3 niveaux de compétences :

         - un professionnalisme élevé dans la maîtrise du métier initial
         - un professionnalisme élevé en management
         - un professionnalisme croissant dans la maîtrise du métier de consultant

- Le conseil (c’est de l’immatériel) :

       - c’est faire du sur-mesure
       - c’est capitaliser de l’information
       - c’est offrir un service irremplaçable et remarquable
       - c’est développer chez le client un grand niveau d’exigence
       - c’est développer des relations partenariales

Le conseil est un véritable métier qui s’apprend et le consultant doit toujours être en auto évaluation permanente : quelle est la valeur ajoutée journalière que j’ai produite pour mon client ?

- Comportements systématiques à avoir :

       ° Le consultant est un fournisseur de méthodes
       ° Le consultant réfléchit : le temps de réflexion est dans le planning et dans l’agenda
       ° Le consultant a un Savoir-Faire du changement, autrement dit il doit avoir de l’expérience
       ° Le consultant est au service de son client :

              - Qui est quelqu’un d’important
              - Qui a des responsabilités élevées
              - Qui a des contraintes fortes
              - Qui veut et doit être respecté
              - Qui a le choix
              - Qu’il faut convaincre
              - Dont les motivations sont variées

- Le client a besoin de crédibilité . Il faut bien détecter les intentions du client (attention au rôle du « fusible ») . Surtout il ne faut pas vouloir être le « Calife » à la place du « Calife » : le consultant aide. Il s’agit de bien différencier le conseil, de la réalisation de projet : refuser de faire l’évaluation d’une équipe par exemple et respecter la confidentialité vis-à-vis de tout le monde .

- Les facteurs de réussite :

       ° Les termes de référence doivent être clairs au début
       ° L’importance de l’enjeu doit être bien connue
       ° La confiance doit être établie (cela se travaille)

- La marge de manœuvre du consultant (capacité à régler le problème) est le délai qui lui reste avant la fin du contrat : d’où l’importance de l’anticipation (plus il reste de temps plus on a de chances de réussir)

- Deux enjeux essentiels :
              _ Produire la valeur ajoutée max dans un mini de temps
              _ Se perpétuer, se développer, progresser chez et avec le client

                     - le rapport QUALITE / TEMPS est essentiel

- La problématique du consultant « Bipède interactif » : l’éparpillement
- Le conseil est un processus continu maîtrisant la dispersion : il s’agit de formuler continûment par l’écrit (valeur ajoutée écrite) afin d’assurer la pérennité et la progression de ce processus (ce qui n’est pas écrit ne sert à rien) :

              - il faut matérialiser l’immatériel
              - formuler continûment : l’information, la réflexion, la valeur ajoutée

- Le conseil est un processus fonctionnant par l’anticipation permanente en s’appuyant sur des acquis formulés en allant du général au particulier ; investir en réflexion est un critère de réussite .




LA METHODE PROP’FORM

(PRocessus d’Organisation Permanente par la FORMulation)

- La formulation est au centre de ce processus
- La Question Directrice (c’est comme la direction indiquée par une boussole ; elle est à trouver, imaginer et construire en équipe avec le client ) est connue du Client, validée par le Client (et même l’équipe de consultants s’il y a lieu)
- A partir de la Question Directrice on pose , on fait des hypothèses de solutions à organiser en scénarios argumentés (recommandations)
- Il faut travailler rigoureusement sur ces hypothèses avec des supports
- Les questions clés (questions de bouclage) sont le moteur du système PROP’FORM : elles orientent les travaux et la recherche d’informations qui confirment les hypothèses
- La recherche d’informations prend beaucoup de temps
- La Question Directrice est un travail de précision

1) - La Formulation - Plan : (outil efficace)

- « Papiers au mur » : un peu rustique mais la réflexion collective (partage) qui se dégage est très dense
- Le cheminement : 1-la question directrice 2-l’hypothèse de réponse avec 3-l’hypothèse de recommandation 4-le diagnostic 5-les données

- Méthode des 5 S (mnémotechnique) : méthode de Mac Kinsee

Stratégie (marché, offres, savoir-faire, positionnement concurrentielle) - Structure - Système - Social - Style de fonctionnement

2) - La Formulation - Texte (FORM-TEXTE) : la Question Directrice pose le problème (c’est dans le contrat)

- la rédaction doit faciliter la lecture au lecteur :

          - réfléchir pour écrire (définir, formuler, organiser)
          - annoncer d’abord les messages clés et développer ensuite avec justification

- la mémoire humaine est un outil médiocre et très sollicité
- utiliser la loi des « 9 » : pas plus de 9 variables essentielles (tout problème se résout avec moins de 9 variables, 9 est vraiment un max, en réalité on utilise 3 à 6 voire 7 variables)
- donner de la logique : induction, déduction
- l’organisation en messages clés assure la cohérence « verticale » et « horizontale » du raisonnement
- le rapport doit se limiter à la hiérarchisation synthétique de l’argument
- il faut jouer bref
- chacun des messages clés est exprimé par une phrase (porteuse de sens)
- rédiger un premier canevas de formulation ; produire du texte dès le début en ne se préoccupant que du contenu : c’est un outil de réflexion et de communication internes
- commencer la rédaction par la solution (ou le diagnostic), réponse à la question directrice et par une introduction … et recommencer ; à partir de ce moment l’outil de travail de conseil est fait
- la production se remarque alors par le changement, l’évolution de la formulation de l’outil : si les hypothèses de recommandation ou de solution changent, alors on produit du travail
- c’est un outil de la maîtrise de la production

3) - La Formulation - Client (rapport de 15 à 25 pages):

- rédiger pour présenter un travail spécifique, un document de promotion convaincant
- ne jamais surprendre un client
- la rédaction doit être proche de la structure de la dernière FORM-TEXTE (dans 90% des cas)
- le rapport doit être un argumentaire de vente adapté à sa (ses) cible (s)
- REECRIRE : l’introduction doit séduire (comme une histoire) et faire lire - être pédagogique et reprendre 3 à 4 fois
- introduire, développer (avec davantage d’explications) et conclure en répétant le contenu et la méthode : la tonalité moyenne du rapport doit être positive
- la lettre de transmission du rapport :

          ° elle personnalise le rapport
          ° elle peut servir à résumer le rapport (attention de ne pas en abuser et occulter le travail de rédaction du rapport)
          ° on peut y transmettre une information particulière
          ° il faut bien écrire : une idée par phrase, se concentrer sur les phrases et les corriger, maintenir une fluidité du rythme

- illustrer pour renforcer (avec parcimonie)
- les 5 C font la qualité d’un bon rapport :

          ° Convaincant
          ° Cohérent
          ° Clair
          ° Concis
          ° Conclusif




L’ENTRETIEN


- La réunion se fait en principe à deux (dans un premier temps) et il est nécessaire de pouvoir revenir ; il faut encore savoir que les facteurs de comportement sont d’une extrême importance
- L’entretien doit être préparé : il s’agit d’avoir un scénario d’entretien sur des pages avec beaucoup d’espaces
- Le consultant doit être un promoteur de confiance (les 45 premières secondes sont fondamentales)
- L’écoute est un véritable travail : l’interviewer (65 % du temps), l’interviewé (30 % du temps), le silence (5 % du temps)

          - ne pas juger immédiatement
          - chercher la longueur d’onde : langage du site
          - s’il le faut interrompre à l’inspiration
          - prendre des notes et négocier alors les silences (valoriser les réflexions à noter)
          - noter à contre-temps les « pépites »

- Prendre soi-même le rendez-vous
- Le compte-rendu d’entretien est un produit de l’activité de conseil ; il est dû à l’équipe nécessaire du consultant, dû au cabinet, fait partie du dossier d’affaire (on ne remet pas de C.R. à l’interviewé )
- Le C.R. se rédige immédiatement après l’entretien




LES CONSULTANTS INTERNES

: c’est un levier de changement à 10 vitesses

1) Population d’influence
2) Accélérateurs de changement
3) Détecteurs systématiques de marges d’amélioration
4) Initiateurs et accompagnateurs réactifs
5) Collecteurs distributeurs d’informations
6) Acteurs d’une coordination souple
7) Acheteurs professionnels et pilotes de services de conseils externes
8) Référentiels et catalyseurs de performances pour les activités transversales
9) Préparateurs des décisions importantes
10) Initiateurs du management à venir




L’INTERVENTION DE CONSEIL


- il faut savoir convaincre
- le client doit se sentir le co-auteur du nouveau projet
- le client doit être convaincu de l’intelligence exceptionnelle du consultant (connaître parfaitement le problème de la maison)
- ‘‘ je gère d’autant mieux le contrat que je gère le client ’’
- importance du client au sens du client quel que soit son niveau (maîtrise …..super PDG)
- le conseil ne peut plus être statique mais dynamique
- le consultant n’est pas le « larbin » du client ; il est là pour résoudre le problème du client et non pas pour exécuter des ordres du client (faire passer des messages !!!)
- le consultant doit avoir la compréhension du client
- le consultant doit avoir la vision de l’avenir
- la conception suppose la vision : toujours aller du long terme au court terme
- concevoir une intervention c’est voir ‘’plus tôt’’ que le bout de son nez
- l’opportunité est la moitié du « boulot » : avoir la capacité à identifier les opportunités
- le client se donne de la pérennité dans l’anticipation
- le document vision se fait en principe à la première mission : il se trouve dans le document affaire

Organisation de l’Intervention de Conseil :

- lorsque le client prend le « manche » c’est que le consultant a perdu et s’est loupé
- dans le conseil c’est la production qui conditionne l’organisation à venir ( et non l’inverse comme dans l’industrie )
- les lettres de mission et les fiches de délégation sont systématiquement formulées en objectifs au même titre que les plannings qui sont :

          o précis
          o réalistes
          o mesurables
          o formulés
          o acceptés
          o reconnus
          o modulaires
          o adaptables
          o renseignés des résultats intermédiaires …

- le discours face au client doit toujours être structuré et cohérent
- il faut tout planifier pour et avec tous ( dans le cadre de l’opération ou de l’affaire )
- la planification est un processus : planifier par objectif .




LE MANAGEMENT D’EQUIPE DE CONSULTANTS

(Choix de consultants)

- il faut savoir anticiper : les objectifs déterminent les ressources et non les stocks
- le critère de la relation comportementale est très importante
- la simple dispersion est un facteur d’inefficacité considérable : il s’agit donc de fonctionner en coordination forte
- la constitution d’une équipe : concrètement une réunion d’une semaine en résidentiel pour construire l’affaire - générateur d’une meilleure performance de chaque intervenant - il faut faire une culture de performance du groupe
- facteur d’existence : il est nécessaire d’attaquer de suite la vision commune de l’affaire du client (cohérence d’ensemble)
- le manager de consultants est en concurrence avec les autres managers de consultants ; le consultant ayant en général plusieurs managers il s’agit de l’intéresser au plus sans le laisser filer
- l’ouverture des carnets d’adresses est un indicateur de bon fonctionnement
- le rituel de fonctionnement :

          - horaires de réunions figés
          - réunions spécialisées
          - renforcement : comment peut-on mieux fonctionner ?
          - évolutivité